Evoluția Customer Experience în organizații

În ultimul deceniu am asistat la evoluția și transformarea rolului și responsabilităților pe care Customer Experience îl are în organizațiile din diverse industrii. Această responsabilitate a pornit de la o prezență virtuală, regăsită în comitete cu reprezentanți ai departamentelor. În timp, Customer Experience a devenit responsabilitatea unei poziții bine determinate în organigrama companiilor. Odată cu evoluția pieței, a cerințelor clientului, funcția CX și-a dovedit utilitatea și a urmat numirea unui Manager CX și dezvoltarea unei echipei CX.

Este evident că nu există un model standard al funcției CX care să fie implementat în companii, și nici nu este o nevoie că aceasta să existe cum este pentru HR, Legal sau Marketing, intern sau externalizat. Fiecare organizație și-a dezvoltat soluția proprie în funcție de industria în care operează și de specificul produsului sau a serviciului pe care îl oferă clienților.

Un studiu despre cerințele, responsabilitățile și rezultatele acțiunilor liderilor CX a fost publicat de către Confirmit și MyCustomer (www.confirmit.com), la realizarea căruia au contribuit 75 leaderi CX din EMEA și America de Nord. Principala concluzie a studiului este că cea mai importantă provocare a leaderilor CX este să se transforme din raportori de date, în promotori ai schimbării culturii organizațiilor pentru care lucrează.

Ultimii ani au dovedit importanța și impactul existenței unui manager sau a unei echipe care să polarizeze dezvoltarea strategiilor și a acțiunilor centrate pe client. Iar pentru că nu a existat o instituție care să dezvolte academic liderii de CX, aceștia au “apărut” din diverse departamente ale organizațiilor.

Aproape jumătate dintre profesioniștii Customer Experience au venit cu background de Customer Service (22% service și 7% contact center) și Marketing (22%).

Cealaltă jumătate au background de vânzări (5%), business management (8%), HR (3%), Training, Process Management, doar 15% lucrând doar în Customer Experience de la începutul carierei lor.

În piață joburilor CX au fost multe mișcări de-a lungul timpului, cu migrări între departamente și companii, unii dintre manageri fiind noi în rol, în timp ce alții au experiență semnificativă în domeniu.

Aproximativ două treimi (62%) dintre liderii CX din America și Europa de Vest au experiență între 5 și 10 ani în domeniul CX, doar 28% dintre ei fiind în această poziție de mai mult de o decadă. 38% lucrează pentru același angajator de mai puțin de un an și au inițiat programe CX în această perioadă.

Abilitatea de a livra și a demonstra ROI pentru proiectele implementată este crucială

Este ceea ce au spus toți liderii CX și de multe ori este o provocare să convingă managementul de utilitatea inițiativelor CX. Toți participanții la studiul amintit mai sus au confirmat că una dintre prioritățile lor este să se focuseze pe demonstrarea ROI și conectarea KPIs CX cu rezultatele financiare. KPIs își au rolul lor, dar continuarea și susținerea aplicării inițiativelor stau în demonstrarea impactului pe care acestea le au nu numai din punct de vedere emoțional, reputational sau competitiv, dar mai ales financiar.

Studiul Conformit arată că există o legătură și între senioritatea și longevitatea în poziția de CX a unui lider într-o companie și rezultatele demonstrate în proiectele implementate și coordonate de el. Toți liderii care au coordonat proiecte mai mult de 10 ani au demonstrat îmbunătățiri ale CSAT, pe când doar 81% dintre cei cu experiență de mai puțin de 5 ani au putut să influențeze acest kpi. În afară de CSAT cel mai utilizat parametru în măsurătorile făcute de leaderii CX este NPS ul, 74% dintre ei folosindu-l cu prioritate.

Totuși, oricât de importante sunt măsurarea KPI și demonstrarea ROI, schimbările în organizații sunt efectul implementării acțiunilor. Măsurătorile în sine ajută, dar doar ele nu vor aduce schimbarea.

Astfel, doar 9% dintre lideri văd măsurarea ROI că fiind o prioritate pentru următoarele 18 luni. Dezvoltarea Strategiei CX , a programelor de Customer Journey Map și a Voice of Customers, respectiv punerea în practică a acțiunilor rezultate sunt considerate de către 85% dintre leaderii CX că fiind mult mai importante pentru a avea un impact real în business.

Una dintre întrebările cheie în dezvoltare funcției CX este poziționarea acesteia în structura organizației.

Industria în care operează, tipul de produse și Servicii oferite clienților, dimensiunea companiei și chiar apetitul liderilor de a demonstra orientarea către client au condus la dezvoltarea câtorva modele care determină raportarea internă și resursele funcției CX.

Dimensiune cel mai des întâlnită în organizațiile din America și Europa de Vest este relativ compactă, formată din 2 până la 6 membrii. 44% dintre participanții la studiu coordonează echipe care au cel puțin 6 membri iar jumătate dintre ei au echipe consistente de cel puțin 20 de specialiști. În cealaltă extremă se regăsesc cei care sunt singuri în acest rol, respectiv 11%.

Puțin peste o treime dintre leaderii CX, 39%, raportează direct către CEO și sunt membrii în board of directors (C-suite). Așa cum este de așteptat, departamentul de Marketing are o contribuție semnificativă în dezvoltarea și coordonarea experienței clienților, 20% dintre liderii CX raportând direct către CMO. Respondenții la studiul Conformit au spus că raportează și către COO, 14%, Head of Sales 4%, restul de 23% având diferite poziționări în companie către diverse departamente sau membrii ai bordului.

60% dintre organizații folosesc experiența și participarea consultanților CX în dezvoltarea strategiilor, implementarea acțiunilor și a inițiativelor.

Este o practică des folosită că pentru proiecte specifice să se apeleze la companii sau specialiști externi, unele organizații având parteneriate constante pentru consultanță pe care o primesc cu o regularitate lunară.

În ultima perioadă economiile de pe tot globul au trecut și încă trec prin multe provocări, între boom-uri economice și crize de tot felul. Este evident că bugetul a fost una dintre priorități pentru a securiza investițiile viitoare, respectiv a existat un focus pe beneficiile obținute pe termen scurt. Totuși, aproape 95% dintre companii au crescut sau au păstrat valoarea bugetată pentru proiectele, inițiativele și programele de customer experience. Cele mai “populare” investiții, 69%, au fost în dezvoltarea aplicațiilor pentru Customer Journey și a instrumentelor de cercetare a satisfacției clienților.

Important de menționat este și proveniență bugetelor departamentului CX. Aproape jumătate, 48% sunt bugete de sine stătătoare alocate liniei de business CX, 30% sunt ale departamentelor de Marketing, restul până la 100% vin de la Operațiuni, Vânzări, IT și HR.

Funcția CX s-a dezvoltat și a evoluat constant în ultimii ani.
Și-a câștigat locul și a fost recunoscută prin modul în care a construit contextul experiențelor clienților pentru viitor. A construit procese, constante nu instante care au dus la schimbare de culturi organizaționale.
Mă aștept că următoarele studii să arate o creștere a importanței și a impactului pe care leaderii CX îl vor aduce, indiferent de dimensiunea echipelor lor sau de poziționarea în structura organizațiilor pe care le reprezintă.